Съем слона в красноярске: Доставка еды в офис и на дом ★ Съем слона ★ Красноярск

Содержание

Доставка еды в офис и на дом ★ Съем слона ★ Красноярск

Сезонное меню

Сувениры

Постное

Завтраки

Салаты

Первые блюда

Вторые блюда

Гарниры

Добавки

Десерты и выпечка

Напитки

Полуфабрикаты

Комбо-ланчи

Комбо-лайт
Кобмо-баланс
Комбо-премиум

Открыть меню

Бонусная программа

За каждые 500 ₽. в заказе
⠀

мы начислим Вам 50 бонусов.
⠀

1 бонус = 1 рубль.
⠀

Оплатите Ваш следующий заказ накопленными бонусами.

Счастливый час

В последний час работы в столовых Съем слона Вы можете купить блюда собственного приготовления со скидкой 30%!
Нажмите на баннер, чтобы посмотреть адреса столовых, в которых действует акция.

Обеды в офис

Доставка вкусных готовых обедов
к Вам в офис!
⠀

Предоставляем услуги корпоративного питания с 2005 года.
⠀

Звоните: 8 (902) 945-36-40, Ринат.

Бонусная программа «Съем Слона»

Акция «Счастливый час»

Услуги корпоративного питания

Все акции

Доставка еды в Красноярске
«Съем Слона»

Съем слона, сеть столовых — 36 ресторанов, фотографии, отзывы, адреса, цены — Рестораны — Красноярск

36 мест

182 оценки

+7 (391) 270-5. ..
— показать

Сеть столовых «Съем слона» предлагает вкусно и недорого перекусить. В столовых вы найдете большой ассортимент блюд русской кухни: супы, пельмени, котлеты и драники. В «Съем слона» всегда можно заказать легкий летний салат или традиционную окрошку. Все блюда приготовлены по-домашнему. Из напитков представлены морсы, чай, кофе, кефир, бутылочное пиво. В уютной обстановке «Съем слона» можно не только сытно пообедать, но и пообщаться с друзьями или коллегами. Столовые работают с раннего утра до позднего вечера. В центре города, в районе театра Оперы и Балета, расположилась круглосуточная столовая.

ресторан Michelin
Ценовая категория
особенности заведения
Тип заведения
Метро, район
Стоимость
Рейтинг
Есть акции
Онлайн-запись
Бизнес-ланч
Живая музыка
Кальян
Парковка
Доставка
Без кальяна
Рядом со мной
Круглосуточно
Открыто сейчас
Будет открыто ещё 2 часа
С отзывами
С фото
Рейтинг 4+
Сортировка
По умолчаниюПо цене ➚По цене ➘Сначала лучшиеПо расстоянию
0Другие фильтры

841954″ data-lat=»56.005943″ data-id=»51997c96a0f302262500000b» data-object_id=»51997c96a0f302262500000b.1296″ data-ev_label=»standard»>
9025651″ data-lat=»56.0411252″ data-id=»51997fd2a0f302a024000032″ data-object_id=»51997fd2a0f302a024000032.7d91″ data-ev_label=»standard»>
02686″ data-id=»5195c48ca0f3021621000013″ data-object_id=»5195c48ca0f3021621000013.c373″ data-ev_label=»standard»>
5671″ data-ev_label=»standard»>
841822″ data-lat=»56.006208″ data-id=»5559d5b640c0882c298d3f0a» data-object_id=»5559d5b640c0882c298d3f0a.cf0a» data-ev_label=»standard»>
013787″ data-id=»5559d5af40c0882c298d3b59″ data-object_id=»5559d5af40c0882c298d3b59.2406″ data-ev_label=»standard»>
9aec» data-ev_label=»standard»>

Or Tackle Most Any, Huge Enormous Project

Как съесть слона: Or Tackle Most Any, Huge Enormous Project

1 из 27

Верхний вырезанный слайд

Скачать для чтения в автономном режиме

Технология

В какой-то момент в нашей карьере мы все пытались заняться проектами, которые были настоящими слонами. Мы теряемся, ошеломлены, разочарованы и нетерпеливы. Честно говоря, мы хотим зарыть голову в песок и надеяться, что проект исчезнет. Мы откусываем больше, чем можем прожевать, и задыхаемся. Подводя итог: мы проигрываем. Мы не заканчиваем. Проект проваливается.

Это не обязательно. Независимо от того, беретесь ли вы за проект в одиночку или работаете в команде, вы, вероятно, столкнетесь с проблемой поедания слона. Есть шаги, которые вы можете предпринять, чтобы добиться успеха. Это начинается с охлаждения. На этом занятии участники узнают, как сделать глубокий вдох и использовать правильные приемы, чтобы сразиться с этим слоном, по одному укусу за раз.

Объявление

Как съесть слона: или решить любой, огромный проект

Тера Саймон
@tcaldsimon
Или заняться большинством
Любой, Огромный
Огромный проект
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ РАССЧИТЫВАЕТ
САМЫЙ СЛОЖНЫЙ ПРОЕКТ И ЕГО РЕАЛИЗАЦИЯ
ЗАМЕТНЫЙ
Какие навыки
необходимы
для управления
сложный
проекты?
+ Адаптивность
+Сотрудничество
+Связь
+Экспертиза
+Лидерство
+Стратегический
СЛОЖНОСТЬ ≠ СЛОЖНОСТЬ
Что делает
проект
сложный?
+ Участие многих
команды и заинтересованные стороны
+Многочисленные переезды
части
+ Хронология проекта
+Бюджет / ограничения
КОГДА ЕСТЬ СЛОНА, ВОЗЬМИТЕ ОДНОГО
КУСАТЬ ЗА РАЗ.
ДОКУМЕНТ. ДОКУМЕНТ. ДОКУМЕНТ.
ПОСТОЯННО УТОЧНЯЙТЕ
ЦЕЛИ
СОЗДАЙТЕ БОЛЬШЕ ВИДИМОСТИ
Картирование процесса
БУДЬТЕ ГИБКИМИ И ГОТОВЫМИ АДАПТИРОВАТЬСЯ
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ НА СПОКОЙСТВИЕ
ПЕРЕД БУРЕЙ
«Итак, я ползаю, да, просто ползаю,
Внизу, кроме никого
должен знать».
— ТСХ
Знайте, когда проблемы закрадываются в ваш проект
ОБЛАСТЬ ПОЛЗУЧЕСТИ
● Помехи от
клиент
● Неполный объем
● Плохой контроль изменений
● Мисс общение
ПОЛЗУЧЕЕ УСИЛИЕ
● Больше работать
без дополнительного объема
● Чрезмерный оптимизм
оценки
● Отсутствие навыков
ПОЛЗУЧАЯ НАДЕЖДА
● Команда ложно сообщает
они на верном пути
● Сложнее всего
идентифицировать
● Скрывает до последнего
момент
ОСОБЕННОСТЬ
СЛИЗНЯК
● Также известен как Gold-
покрытие
● Перепоставка на
объем
● Добавление ненужных
функции
ПРОСТО ПРОВЕДИТЕ ВЛЕВО
«Единственная самая большая проблема в
общение есть иллюзия того, что оно
произошло».
— Джордж Бернард Шоу
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ
К…
налет
И КАКАЛА
Я БЫЛ РАНЬШЕ, Я БУДУ ВАФЛЯТЬ
СНОВА.
ВОПРОСЫ?

Примечания редактора

В какой-то момент своей карьеры мы все пытались заняться проектами, которые были настоящими слонами — чудовищными проектами, похожими на небоскребы, которые просто поглотили нас своим масштабом. Мы теряемся, ошеломлены, разочарованы и нетерпеливы. Честно говоря, мы хотим зарыть голову в песок и надеяться, что проект исчезнет. Мы откусываем больше, чем можем прожевать, и задыхаемся. Подводя итог: мы проигрываем. Мы не заканчиваем. Проект проваливается. Все разочарованы.
Звучит знакомо?
Это не обязательно. Независимо от того, беретесь ли вы за проект в одиночку или работаете в команде, вы, вероятно, столкнетесь с проблемой поедания слона. Есть шаги, которые вы можете предпринять, чтобы добиться успеха. Это начинается с охлаждения. На этом занятии участники узнают, как сделать глубокий вдох и использовать правильные приемы, чтобы сразиться с этим слоном, по одному укусу за раз.
Мы откусываем больше, чем можем прожевать, и задыхаемся. Подводя итог: мы проигрываем. Мы не заканчиваем. Проект проваливается. Все разочарованы.
Мы подходим к вопросу, почему? ПОЧЕМУ Я? Почему я застрял в этом проекте? Блин, зачем я вообще это делаю?! ПОЧЕМУ я вообще стал менеджером проекта?!
Вчера Бретт спросил нас, сколько из нас случайно стали менеджерами проектов? Большинство из нас были такие, как да, это я. Как и Бретт, в детстве я не хотел быть премьер-министром.
В детстве я говорил, что хочу быть президентом. Я не очень понимал, что сделал президент, но я знал, что им приходится принимать много решений, и люди к ним прислушиваются.
Когда я стал старше, я мог сделать что-то, что поставило под угрозу мои шансы стать президентом. Я понял, что эта работа не для меня. Но я узнал кое-что о себе. Мне нравится принимать решения и справляться со сложными ситуациями.
Расскажите историю о крупнейшей вечеринке в штате Северная Каролина. Получение 1200 долларов прибыли и отсутствие билета.
Я процветаю за счет сложности. Вот почему я пошел в управление проектами. Я хотел получить шанс распутать самый сложный проект и сделать его осязаемым. Но какие навыки мне нужны для этого?
Итак, я начал задаваться вопросом, какие навыки мне нужны, чтобы стать продакт-менеджером? Моя первая мысль была о вращающейся тарелке. Малыш, я действительно неуклюж, так что это может не сработать.
Я слышал термин «пастух кошек» и, честно говоря, не люблю кошек. Но, ладно, я думаю, что могу это сделать. Вы должны быть в состоянии собрать кучу людей вместе и заставить что-то произойти.
Адаптивность
Возможность корректировать и изменять свой стиль при изменении ситуации
Сложные проекты не стоят на месте. Они будут развиваться часто.
Коммуникация
Более 90% времени менеджера проекта тратится на общение. Очень важно, чтобы продакт-менеджеры могли эффективно доносить видение, идеи, цели и проблемы, а также создавать отчеты и презентации среди других навыков.
Сотрудничество
Работать вместе с другими, чтобы добиться цели, важно во всех проектах, особенно в том, что действительно сложно.
Экспертиза
Сложные проекты выигрывают от DPM, у которого есть опыт и знания, поскольку они основаны на реальном практическом опыте.
Как вы получаете опыт? Это приходит со временем. Учитесь от одного проекта к другому и работайте над тем, где вы хотите стать экспертом.
Лидерство
Лидерство заключается в том, чтобы направлять, направлять и мотивировать вашу команду, чтобы она выполняла свою работу наилучшим образом и понимала, как их задачи способствуют общему видению.
Если вы можете вести, вы можете доставить.
Стратегическое и бизнес-управление
Означает возможность взглянуть на организацию на высоком уровне.
Помните о наилучших результатах для бизнеса, а не о том, что лучше всего подходит только для ваших личных проектов.
Понимание разницы между сложным и трудным или сложным.
Сложный проект – это не обязательно сложный проект. Проекты могут быть сложными по таким причинам, как стоимость или производительность, но это не означает автоматически, что проект сложный.
Сложность относится к проектам, которые включают двусмысленность или неопределенность. Они окружены непредсказуемостью.
Приведите пример NC.gov и объясните, почему это был такой сложный проект. Каждая из этих областей была включена в качестве ограничений
Как только я смог разобраться во всей BS, у меня появилось лучшее понимание того, как заниматься проектом.
Просто: Когда вы делаете что-то сложное, делайте это медленно и будьте осторожны. Вот как вам нужно заняться сложным проектом, и есть приемы, которые вы можете использовать, чтобы заставить проект пойти вам на пользу.
Сломай.
Первый совет, который я могу дать вам, ребята, это разбить ваш проект на маленькие достижимые части. Когда вы смотрите на весь проект, это ошеломляет. Сужайте, разделяйте и властвуйте.
Проект можно разбить на наиболее легко управляемые мини-проекты, но без четкой документации по отдельным частям и тому, как они соотносятся с целым, проект остается непрозрачным и сложным для всех, кроме главного менеджера проекта.
Четкая и актуальная документация является страховкой от этой проблемы. Он определяет роли каждого и их результаты и гарантирует, что общее видение не застрянет в чьей-то голове. Если кто-то новый должен прийти на борт на любом этапе проекта, в любой роли, существует четкая дорожная карта, в которой указано, где проект был и куда он движется.
Документируйте все. Отправляйте заметки о состоянии каждую неделю. Документация может оказаться CYA.
Уточните свои цели — разбейте их — чтобы работа над проектом оставалась согласованной.
Менеджеры проектов, как правило, сосредотачиваются на делегировании задач. Это принцип «разделяй и властвуй».
Когда члены команды знают свои роли, они могут сразу перейти к режиму исполнения.
Проблема в том, что люди не машины. Успешные крупные проекты в конечном счете строятся на серии разумных микрорешений.
Понять «почему» стоит за проектом
Понимание «почему» позволяет команде находить способы инноваций и предлагать свои собственные области знаний.
Уточните свои цели, чтобы работа над проектом оставалась в соответствии с исходной предпосылкой — не один раз, а постоянно.
Примите тот факт, что вы не будете знать все ответы, но настаивайте на изучении всех возможных результатов и того, что это будет означать для проекта.
Используйте модель MoSCoW (должен, мог бы, должен, не будет)
Будучи лидером, вы должны рисовать более широкую картину и создавать среду, которая поддерживает межкомандную работу, не боясь вникать в детали и время от времени выталкивать людей за пределы их зоны комфорта», — говорит Шан Восселлер, директор по продуктам eBay. Местный.
«Каждый в команде должен верить в работу, которую он делает. Я постоянно связываю работу нашей команды и других команд, от которых мы зависим, с видением и клиентами, которых мы обслуживаем».
Для каждой делегированной задачи или установленной вехи проекта руководители групп всегда должны предоставлять как можно больше контекста. Например, вместо того, чтобы просить инженеров просто создать раскрывающийся список, попросите их заняться более широкой картиной преодоления разногласий или создания «потрясающего пользовательского опыта».
Команды, решая сложные задачи, часто увязают в деталях проекта, и трудно двигаться вперед, когда вы погружены в объем информации, которую невозможно обработать.
Наша команда использует Mavenlink. Этот инструмент позволяет нашим PM полностью контролировать наши проекты. Мы предоставляем доступ нашим клиентам и позволяем им подавать свои собственные записи.
Используйте современную платформу для совместной работы, чтобы помочь. Все в вашей производственной команде, а также ваши клиенты должны иметь полное представление о дорожной карте вашего проекта, а также в режиме реального времени понимать решения и действия, которые имеют отношение к каждому члену команды доставки.
Обсудите, как мы используем карту процесса.
Единственная константа в комплексном управлении проектами — это изменения. Меня не волнует, насколько удивительным вы считаете свой план проекта, он изменится.
Планируйте неизвестные, повороты и корректировки на раннем этапе и настройте процессы, которые позволят командам оставаться гибкими и реагировать на меняющиеся требования.
Когда вы впервые получаете новый проект, каким бы сложным он ни был, вы и ваша команда находитесь в стадии медового месяца. Все кажется идеальным. Что вам нужно помнить, так это осознавать затишье перед бурей.
Когда мы впервые начинаем проект, все улыбаются. У команды есть энергия, и они готовы к работе.
Они в восторге от работы. Не поддавайтесь искушению интерпретировать всю доброжелательность как знак того, что успех гарантирован
Объем проекта обычно определяется как «Работа, которую необходимо выполнить для предоставления продукта, услуги или результата с указанными характеристиками и функциями».
Работая над сложным проектом, важно знать, когда возникают проблемы, и как их отличить.
При работе над сложным проектом важно знать различные типы крипов, которые могут появиться из ниоткуда. Большинство из нас лучше всего знакомы с ползучести Scope, но это не единственное, о чем следует беспокоиться.
Расползание содержания относится к неконтролируемым изменениям содержания либо из-за вмешательства заказчика, либо из-за неправильного понимания содержания проектной группой или руководителем проекта.
Расползание области обычно происходит, когда:
Из-за вмешательства со стороны клиента.
Из-за неполного описания области применения.
Из-за плохой системы управления изменениями.
Из-за отсутствия связи между членами команды.
По причинам, внешним по отношению к организациям; например рыночные условия, нормативные требования или технологические достижения.
Незапланированное изменение содержания проекта, не сопровождающееся соответствующим изменением запланированных сроков и бюджета проекта.
Из всех уползаний это опасно, так как расширяет обязательства по проекту, увеличивает его подверженность риску, нерационально распределяет ограниченные ресурсы и может поставить под угрозу проект в целом.
Обычно управляется заказчиком проекта
Способность PM сказать «нет» расползанию прицела является ключом к успешным попыткам отклонения или сползания. PM, которого считают слабым или неопытным, скорее всего, столкнется с большим количеством попыток клиентов растянуть проект, чем тот, кто явно полон решимости защитить свой проект от крипов.
Усилие ползучести
Мы много работаем, делаем все возможное, но возникают новые неожиданные проблемы. Наши усилия продолжают накапливаться, но результатов нет. Это означает переделки, увеличение рабочего времени, массу разочарований, задержки проектов, перерасход средств и повышенный стресс для команды.
Расползание усилий обычно происходит из-за чрезмерно оптимистичных оценок.
Кроме того, неудачное конструктивное решение
Отсутствие навыков
Наш собственный мозг виноват
К сожалению, расползание усилий часто означает, что нам нужно начинать сначала. Это означает отказ от непредвиденных расходов и продление срока, но лучше сделать это раньше, чем позже.
Ползучесть надежды и ползучесть усилий, как правило, идут рука об руку. Отсутствие информации о любом крипе — серьезная проблема, потому что мы не можем управлять тем, чего не знаем.
Член команды отстает. Они надеются, что смогут вернуться к графику, поэтому ложно сообщают, что укладываются в график.
Его труднее всего определить, и он имеет тенденцию прятаться до самого последнего момента. Когда дело доходит до света, часто бывает слишком поздно.
Ползучая надежда вводит руководителей проектов в заблуждение, заставляя их думать, что выделенная работа выполняется по графику.
Проверить точность
Возьмите с вашей командой правило «Никаких сюрпризов» в самом начале и регулярно подтверждайте его.
Примите тот факт, что проблемы и задержки неизбежны, но мы можем справиться с ними, если о них известно.
Вчера Бетти Чен говорила о золочении на своем секционном заседании.
Ползучесть функций — это проклятие нашего существования как продакт-менеджеров. Я вполне уверен, что сегодня вечером мы все могли бы оплакивать наши ужасные истории за кружкой пива.
Функция ползучести также известна как позолота. Позолота означает преднамеренное добавление к продукту дополнительных характеристик или функций, которые не были включены в объем продукта. Позолота обычно выполняется, чтобы клиент остался доволен.
Тенденция членов команды разработчиков к расширению объема и добавлению функций. Некоторые люди просто хотят угодить, и это может испортить проект.
Крайне важно, чтобы перед тем, как вы начнете работу над проектом, у вас был письменный объем работ, который был согласован со всеми заинтересованными сторонами. Без этого очень сложно бороться с расползанием фич.
Лучшее время, чтобы сообщить о проблеме клиенту, — до того, как она возникнет.
Помните, когда вы видите, что какие-либо из этих гадов начинают появляться в вашем проекте, просто проведите пальцем влево.
У нас есть много способов общения, и самые популярные способы не требуют от вас открытия рта.
Обратный канал может слишком легко подорвать доверие и поставить под угрозу отношения. — Грег Хой
Я думаю, что мы полагаемся на обходной канал, потому что большинство из нас по своей природе не любит конфликтов.
На мой взгляд, наиболее опасным побочным продуктом SMS, IM, Slack, Hipchat или любого другого текстового общения в режиме реального времени является то, как оно побуждает нас делиться информацией, которой мы обычно не делимся, возможно, с людьми, которых мы обычно не стал бы, не помня о последствиях. Такое общение может превратиться в электронную игру по телефону, при этом разрешение исходного сообщения ухудшается с каждой передачей.
Знайте, когда сказать нет. Будут необоснованные запросы на изменение объема, которым вы не можете дать зеленый свет. Помните, что не все изменения области одинаковы. Изменения в элементах критического пути (фрагментах, которые задерживают другую работу, если они не будут завершены вовремя) должны вноситься экономно и тщательно проверяться.
Всегда будет кто-то, кто придет и нагадит по всему проекту. Мы все это видели. Тот момент, когда высокопоставленный влиятельный руководитель вдруг сбивает с рельсов наш дизайн-проект.
Управление проездом. Также известен как «налететь и какать». Обычно это очень занятый лидер, который время от времени (каждые несколько дней или недель) заходит к вам и быстро выбрасывает из головы все идеи или разочарования, которые он накопил с тех пор, как в последний раз приходил к вам. Проблема здесь не столько в частоте взаимодействия, сколько в характере взаимодействия. Как правило, это очень односторонне и деморализует. Вместо этого попробуйте изменить характер вашего взаимодействия, чтобы обсудить, что команда узнала со времени последнего визита, какие эксперименты вы пробовали и что собираетесь делать дальше.
Помните, почему вы делаете то, что делаете. Вы можете колебаться и сомневаться в принятом решении, но, в конце концов, каждому сложному проекту нужен менеджер проекта.
Краткий ответ таков: менеджер проекта либо добавляет ценность (делает вещи более эффективными и действенными), либо снижает риск (без менеджера проекта случаются плохие вещи). С одной стороны, PM заботится о связи. Он или она является живым щитом между вами и командой разработчиков, гарантируя, что команда может работать эффективно без слишком частых перерывов.
Никогда не соглашайтесь и никогда не принимайте наложенные на вас ограничения. Помните, что у вас больше власти, чем вы думаете.
Единственное, о чем я не спорю, так это о том, как я ем оладьи. Задушенный, накрытый и нарезанный.

Поедание слона (другими словами… предвидение ЦУР в Боснии и Герцеговине)

«Как съесть слона? По одной ложке за раз».

Это высказывание относится к любому предприятию, размеры и пропорции которого огромны. С чего начать — сложно. Для меня Цели в области устойчивого развития — амбициозный набор целей, согласованных государствами-членами ООН, который устанавливает вехи роста и равенства в пределах планеты — это слон.

Нет бедности. Нулевой голод. Уменьшение неравенства. Устойчивые города. Климатическое действие. Достойный труд. Все к 2030 году. Это амбициозные цели. Они требуют, чтобы различные подразделения ООН работали вместе по-новому. Чтобы справиться с ними, нам нужен план. Нам нужно знать, с чего начать.

Как вы расставляете приоритеты по различным аспектам человеческого развития? Все они важны, все безотлагательны, и все являются долгосрочными проблемами, которые нельзя решить с помощью краткосрочных решений. Дело не только в том, что правительство вносит свою лепту, дело действительно во всех нас. Нам нужны индивидуальные действия, коллективные действия, гражданские действия. Как вовлечь людей в сложную повестку дня, такую как Цели устойчивого развития? И как это сделать в такой сложной административной системе, как Босния и Герцеговина?

Стратегическое предвидение для достижения грандиозных целей в области устойчивого развития

В Боснии и Герцеговине Организация Объединенных Наций использует стратегическое предвидение в рамках своего процесса консультаций для придания импульса достижению Целей в области устойчивого развития. Для того, чтобы мы начали обдумывать Повестку дня на период до 2030 года, нам нужен процесс совместного планирования, выходящий за рамки прошлого и настоящего смотреть в будущее, чтобы создать будущее … это перспективный подход, направленный на использование будущего для создания изменений в настоящем…»

Наша работа основана на работе, проделанной в Черногории, где участвовали коллеги из ООН. с аналитическими центрами, академическими кругами, статистическим управлением и НПО. Они работали с прорывными новаторами, цифровыми чемпионами и активной молодежью, чтобы создать альтернативные сценарии будущего Черногории.

Не называйте это геймификацией

Мы адаптировали инструмент, первоначально разработанный отделением ООН в Черногории для национальных консультаций после 2015 г. – они назвали его Расширенным инструментом обследования – и это именно так, но с нашей адаптацией он также является инструментом коллективного решения проблем. Инструмент выглядит и ощущается как настольная игра (я до сих пор помню странные взгляды, которые мы получали, когда клали его неоткрытым на стол перед заинтересованными сторонами, прежде чем объяснять, что это было!).

Мы использовали нашу «игру», которую мы называем Инструментом для консультаций по ЦУР, с участием 600 человек, чтобы оценить их положительные и отрицательные ассоциации с прошлым и настоящим, их видение будущего, то, как они думают о будущем, какие ценности, действия, структуры и угрозы/возможности, которые они выявляют в отношении конкретной ЦУР/задачи, и решения/идеи о том, как решить или ускорить достижение ЦУР/задачи. В ходе этого процесса мы собрали более 80 «ярких идей» , которые мы представим на конференции высокого уровня по ЦУР с лицами, определяющими политику, в качестве ускоренных решений, которые люди коллективно разработали для достижения целей и ЦУР в контексте нашей страны. Игра также генерирует демографические данные, чтобы мы могли дезагрегировать приоритеты, ценности, действия и институциональные предложения от всех, кто участвовал в этом процессе участия.

Мы также провели кампанию открыток из будущего , чтобы заставить людей думать в воображаемом пространстве о том, каким может или должно быть будущее. Теперь у нас есть более 200 материальных артефактов из будущего, которые принадлежат людям в Боснии и Герцеговине. Подробнее об этом читайте на нашей странице в Facebook.

Будущее будущего

Как минимум каждый, кто играл в игру ЦУР, теперь знает, что такое все ЦУР, и имеет с ними личную ассоциацию. Это немалое достижение. Если заставить людей обдумывать 169 мишеней, это может привести к механическому упражнению. Этот инструмент помог нам выйти из этого ограничения. Инструмент также помог всем нам увидеть невероятную взаимосвязь Повестки дня на период до 2030 года и подходы, которые нам необходимо использовать для их достижения.

Устойчивое развитие требует ориентации на будущее. Этот инструмент помог нам вовлечь людей в Боснии и Герцеговине в творческое пространство. Урок, полученный при знакомстве со стратегическим предвидением, состоит в том, чтобы попытаться свести к минимуму объяснение того, что это такое. Он работает лучше всего, когда он применяется и используется немедленно. «Глубокое погружение» в стратегическое предвидение работает хорошо, поскольку подход, который мы использовали, очень интуитивен, и люди понимают его в тот момент, когда погружаются в него.

Предвидение помогло нам выйти за рамки представлений о том, что будущее должно быть продолжением настоящего. Не говоря уже о том, что прогнозирование основано исключительно на количественных данных.